中國國際經濟咨詢有限公司
首頁 專業領域/業務范圍 公司簡介 誠邀加盟 CIEC知識庫 博士后工作站 聯系我們
CIEC知識庫
項目經驗
案例精選
試點與分析
  管理顧問
 


因"企業文化"而被迫出局

前 言

"企業文化"已經不是一個新鮮詞,很多專家、學者、實踐工作者都已作過闡述。比如,有的人從"企業個性"的角度,解析企業文化的類型:如民主型、專權型、倫理型、法理型、權變型等,從而介紹了企業文化的多樣性和具體的個性本質;也有人說:企業"長壽"之本是依賴企業文化的鑄造,"什么危機都不可怕,可怕的是文化危機"。還有的人把企業文化類比為"企業宗教",認為它是一種行為的約束方式,制約人們行為的反應方式。我們以L公司作為案例,與大家一起探討。

案 例

L保健品有限公司已經經營了5年。自94年投資1000萬元創業至今,公司總經理一直認為保健品行業不是"一碗青春飯",而是把保健品作為一種"產業"持之以恒地追求下去,公司生產并銷售高檔A與低檔B兩種單一品牌的產品。在97年,依托A、B產品,公司全年銷售收入達到10億元的規模,但是,公司的"勞資"關系仍然比較簡單,除總經理外,沿襲94年初的"雇主-雇員"一維格局,其它員工仍然是"打工仔"。98年初,公司效益略有下滑。為遏制這種勢頭,公司推行了"360度考核"方案,欲通過全方位的考核評價制度,拉動公司業務的增長。該公司考核評價的評估目的為:

1. 為員工職務升遷、任免、調配、加薪提供依據;

2. 為幫助員工認識自我潛力并發揮自己的能力;

3. 為激勵員工提高效率,改進績效。

盡管推行了上述考核制度,但是業務狀況還是持續下滑。而且,公司的浪費開始日漸嚴重,業務人員"吃回扣"的現象逐漸蔓延。這段時間,公司高層中對"保健品產業"的前途持疑義的干部,因與總經理一再溝通但沒有取得一致性意見,被迫離開公司。

98年下半年,國家公布"醫藥分開"的管理辦法,并且明確逐步取消"保健品"類。99年,隨著國家對環境保護問題的日益重視,L公司低檔B產品的生產原料,被限制開采;原料供應量遠遠不能滿足B產品線的生產需求。公司的各分銷平臺出現普遍斷貨。另外,高檔A產品價位比較高,市場銷量有限,庫存積壓嚴重。公司的經營危機與矛盾,日漸白熱化。

下面,我們從企業文化的的角度,分析"L公司現象"。

企業文化的內核

企業文化是無處不在、無時不有的,一般來講,企業文化有三個層面的含義:一般人看到的是最外面的物質層面的,即企業每年增長多少、銷售收入大小、成本高低、工資增減水平等;再深一層就是制度文化,即規章制度,對員工的激勵與約束;然而,企業文化最核心層面的則是企業的核心價值觀,它是建設企業文化的基礎,所有的一切都是價值觀產生的。譬如,深圳華為公司,它是通訊領域的高新技術產業,其發展歷程目前僅僅10年,從5000元的小本錢起家,發展成為今日90多億元資產的中國通訊領域四大公司之一,這些都是文化的表面現象。華為公司一直追求技術領先的發展戰略,實行矩陣式的組織結構,并建立了一系列比較科學的價值評價與分配體系,這是文化的第二層含義。97年,《華為基本法》出臺,在"基本法"中,開宗明義,闡述了公司的核心價值觀,簡要如下:

1. 追求:我們追求的是在電子信息領域實現客戶的夢想使我們成為世界級領先企業。

2. 員工:認真負責和管理有效的員工是我們公司的最大財富。

3. 技術:獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列,用我們卓越的技術和產品自立于世界通訊列強之林。

4. 精神:企業家精神、創新精神、敬業精神與團隊協作精神是我們企業文化的精髓。奉獻者定當得到合理的回報。

5. 利益:我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體,并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

6. 社會責任:我們以產業報國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。

核心價值觀揭示了企業的戰略目標、基本價值取向以及價值評價與價值分配的基本原則。所以,是核心價值觀在激勵、制約員工的行為,它是企業文化的內核;那么,壞的思想、價值觀一旦形成文化,必將是一場災難!

"L公司現象"所反映出來恰恰是在公司的追求、員工的價值、敬業精神、創業精神、社會責任等方面出現了危機。L對保健品的執著與整個大環境相背;盡管推行考核制度,但就其目的,并不是通過全方位的價值評價體系,客觀公正地評價員工的貢獻,從而促進員工與公司之間建立長期的利益共同體。作為經濟組織,社會責任感也是其核心價值觀的重要組成部分。因此,L公司的危機,實際上也是"企業文化的危機"。

企業文化的培育

有的人將企業文化稱為"老板文化",特別是在一次創業時期,公司憑借"老板"的膽識、冒險精神、經營模式以及個人凝聚力培育了企業文化的萌芽,使公司獲得了超常發展。一次創業在帶給公司輝煌的同時,也沉淀下很多沒有解決的問題。當企業發展到一定規模,所經營的產品也實現多樣化、序列化,企業的發展領域和發展方向也逐步明確化,而且,隨著競爭對手的層次與水平提高,企業新的增長點的選擇是有條件的、不可能是隨意的。二次創業所面臨的競爭壓力超出一次創業時期的負荷,這時,公司的發展戰略的選擇就不可能由老板一個人能準確把握的,必須依靠有組織的創新、依靠公司內部的管理制度,尤其是企業的核心價值觀,去激勵、約束整個組織,來保證公司持續、高速發展。

因此,老板文化是不能夠滿足二次創業的動力需求的,公司、員工、合作者之間的內在關系與矛盾運動,成為公司長期發展的內在動力,必須培育發展企業文化,提高員工的活力與受雇能力,提升公司核心競爭力與凝聚力。企業文化的培育與發展實質是一種人力資源管理制度的建設或公司制度建設。所以,務必建立健全人力資源管理政策體系,提升公司人力資源管理體系的整體運作能力,努力培育、發展成為帶有強烈的職業精神的、具有長期合作意愿的相互服務型企業文化。正象《美國制造》一書的作者所言:"可以發現那些成績最好的企業,滿足其改善產品質量和市場靈活性所要求的、具有一定水平的敬業精神、責任心和知識,并不是依靠在人力資源管理政策上表面形式的改進就能夠得到的。"

企業的二次創業時期,會逐漸淡化老板的個人作用,。要從人治走向法制,對公司資源運作的權力重心會逐步下移。在人治時期,其有一個明顯的優點是對市場反應快,能夠及時把握機會;法制的前提條件也是其重要特點是職業化管理、規范化運作。那么,如何在人治逐步淡化后規范日常管理行為,如何在職業化、規范化管理中保持原有的對市場快速反應、保持創新精神與個性的發揮,則是企業文化建設面臨的重要問題。

L公司由1000萬發展到年營業收入10個億,從營業規模上來看,公司已經面臨"企業青春期"危機,一次創業時期的"老板一人說了算"的"老板文化"已經阻礙公司的發展。勢必依靠組織的力量二次創業,加強內部溝通,組織內允許有"不同政見者"。二次創業時期, 總經理應培養自己駕御矛盾的能力,做正確的決策。否則,企業文化的導向性錯誤,將會給公司帶來慘重的損失,包括骨干人員的離職。

企業文化的活力在于理念創新

當今社會十倍速地發展,它要求企業必須以變求變。創新不僅是市場創新、技術創新,關鍵的是理念創新。比如,一些優秀企業家短命,其原因是缺乏企業家可持續發展的土壤,還是企業家本身缺乏可持續發展的理念?或許后者更為突出。北京大學曹鳳歧教授認為,對企業的管理,不僅僅是經營上的管理,而且也是對理念的管理。深圳華為公司信奉"資源是會枯竭的,惟有文化是生生不息的"。管理理念的進步推動著企業文化的生生不息。

企業文化的發展必然與管理者的管理思想密切相關。管理者的思想,是通過企業文化與下屬溝通,激發凝聚力與向心力,從而實現管理者的精神與發展戰略。L公司的領導者輕視企業文化的力量,最終結局也只會是:被迫淘汰出局!













中國國際經濟咨詢有限公司版權所有mailto:[email protected]使用條例

黑龙江36选七开奖结果