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新技術企業薪酬方案設計思路

從戰略的角度思考、設計薪酬方案,是許多新技術企業的經理們當前面臨的難題,他們可能擁有很多薪酬管理的新理念,但是將理念變成操作實踐,往往使得經理們一籌莫展。

筆者將A公司作為案例,對新技術企業薪酬方案的設計思路,歸納如下,以拋磚引玉。

第一步:整合分析企業的基本經營信息,包括影響企業經營管理的關鍵要素,行業市場信息,企業競爭力信息等。

A公司是通訊領域的大型國有企業,至目前而言,該公司的大部分銷售收入來源于與M、L兩家外資企業的合作。A與M合資生產通訊產品,各占50%的股份,銷售收入也按照50%統計,平均劃歸A、M兩家企業。事實上,A主要出"地皮"、廠房,派出個別經理,但是不負責合資公司的經營管理,是典型的資本運作的模式。A與外資企業L的合作,也是上述模式,只不過A僅占有20%的股份。A公司另有幾個全資或控股子公司,這些子公司的年銷售額從6000萬元至300萬元不等,它們的收入總和僅占A公司總收入的1/20,行業影響力也無足輕重。A公司下設研究院,決策者期望能在研究院培育出新的利潤增長點,但是,這方面步履艱難。研發人員牢騷滿腹,對A公司的現行工資管理辦法非常不滿,員工流動率非常高。這阻礙了A公司的戰略發展。

綜上所述,A公司表面上雖大,但不強。

當然,A具有其它同行所不具備的優勢:其一是A公司通過資本運作獲得可觀的利潤,有余力投資研究開發,不像別的公司要拿"辛苦錢"投資研究開發。其二是國家扶持"自有產品、自主知識產權"的項目,A公司也在扶持之列。不過,技術創新與新產品研發是A公司面臨的重要挑戰,它要設法留住研發人才。A公司如果不在薪酬管理創新,就很難吸納、維持住優秀人才,就很難實現技術創新,最終還只能走資本運作的老路,那么,在行業的影響力將逐漸衰微。

第二步:整合分析人力資源市場行情信息,展開行業薪酬競爭力調查;設計員工薪酬滿意度調查問卷,進行員工滿意度調查;統計分析調查結果,形成人力資源的外部市場曲線與內部期望曲線。

薪酬調查應該包括對薪酬水平、薪酬制度、競爭策略以及運作流程等內容的調查。與競爭對手相比,A公司的薪酬制度問題比較嚴重:公司沒有一個成文的工資制度,"拍腦袋"式地確定員工的工資,人為地造成標準不一,因人而異,缺乏溝通,沒有章法。

A公司的用人制度比較僵化,很象一個機關事業單位,注重員工原始檔案的審查,對員工工作能力與實際業績重視不夠。員工檔案不調入公司就絕對不能轉正,人力資源部也很少主動提供檔案調轉服務。而在競爭對手那里,"檔案能否調入"是個小事,"能否為企業創造超額價值"是大事,人力資源部門的服務速度也遠遠快于A公司。所以,很多優秀的研發人員,在A公司已經工作了兩年,還是個"臨時工",而他們又被華為、諾基亞等公司盯上,導致"對手一招手,絕對跟著走"的不良后果。

與用人制度密切相關的薪酬管理流程,也存在諸多弊端,典型現象是"直線經理沒有工資談判權",譬如部門經理看中某某應聘者,的確也是該部門急需的人才,但是,一談及工資,經理只能硬著頭皮說:不好意思,我得給總裁匯報匯報。因為所有層級員工的工資都必須得到總裁批準,否則談了也白談。總裁有個習慣叫"工資打折",即便經理將應聘者的實際需求報給總裁,總裁也照"打"不誤,當然也不需要什么理由。可是,總裁又很忙,沒有時間"打折",時間一拖,應聘者卻被競爭對手"搶去"錄用了。

同華為、諾基亞等公司相比,A公司的薪酬額度不具有競爭力,整個薪酬水平,在同行業屬于中偏低的位置。由于人為因素,新員工與老員工不斷產生內部不公平。在新技術企業,這將直接干擾員工的"價值認可曲線",導致價值認可曲線非連續、不可比。在A公司明顯存在一對矛盾:一方面,總裁認為企業花錢養了一批閑人;另一方面,員工認為企業對員工的未來不負責任。A公司的"信譽"問題亦突出,A公司盡管"節約"員工工資,但是單位工資收益率并不高,造成人力資源的隱性浪費。

簡言之,A公司薪酬管理制度的變革,勢在必行。而且,不能僅僅簡單停留在薪酬制度一個方面,它是一個深層次的、舊機制與新機制的沖突與變革,涉及戰略、組織、市場等各個方面,關鍵是觀念的轉變。

第三步:整合行業趨向與薪酬競爭特點,草擬薪酬管理的基本組織原則與基本價值分配原則,推動企業薪酬觀念的變革,形成薪酬管理制度草案。

A公司薪酬制度的變革,難點是觀念的轉變,必須促進A公司的高層領導由"收入分配觀"向"人力資本觀"轉變。從人力資源管理的三個基本命題,剖析薪酬管理的基本原則。這三個基本命題為:企業與員工的關系問題,價值創造、價值評價與價值分配問題,雇傭制度問題。它為薪酬管理提供理論平臺與操作技術標準,確立薪酬管理的基調。

第四步:向公司中高層經理宣講薪酬管理的基本原則,展開薪酬變革的"輿論攻勢"。

推行薪酬管理制度,對于A公司而言,阻力不是來自于下面(員工),而是上層領導。A公司高層受各種利益關系的驅動,在戰略決策上搖擺不定。且受狹隘的薪酬管理思想的影響,高層人員在談論薪酬問題時,停留在"錢多"與"錢少"上,很少深入思考與薪酬有關的戰略問題。這些都是與其它企業不同的地方,因而"造勢"與局部突破顯得格外重要。

首先,從人力資源部內部開始溝通,然后在中高層干部會議上進行溝通。溝通的重點是沖擊現有觀念,特別是現行的用人觀念。客觀地、按照行業標準界定相應概念,拉動A公司的觀念變革。

其次,與企業內部"賢人"溝通,確立A公司的職位序列與任職資格體系,與行業稱謂相匹配,描述任職資格要點。在對內部員工的序列劃分上,遵守新技術型組織的特點,并且盡可能地與行業標準接軌。選擇典型職位與典型人員,分析、整合任職資格要點,然后再推廣到其它職位。這也是"抽象"過程。

第五步:與企業高層領導溝通外部薪酬曲線與內部薪酬期望曲線,傾聽高層對企業發展戰略或重點的把握,包括在最近一年、二年、三年內公司的業務重點,投資傾向,收益期望,企業承受能力等。

A公司總裁承認:企業的未來,取決于對核心技術的掌控能力,也就是有沒有新產品支撐未來的市場。如果停留在現有戰略管理水平、現有勞動生產率水平上,企業是沒有希望的。當務之急,是把員工、特別是研發人員的積極性調動起來,提升員工在薪酬水平上的滿意度,在此基礎上,加強項目管理力度,強化績效管理,提高單位工資收益率,培養一批職業的技術人才,A公司才有未來。如果不考慮戰略,或者戰略定位本身就是虛的,就工資水平而談論"高"或"低"的問題,只能是一種錯誤的導向,對薪酬制度的推行不利。

A公司總裁指出:薪酬管理的核心手段是"溝通",在任職資格方面,與各部門負責人逐個訪談,溝通該部門的內部職位序列與任職資格要點,選擇一個部門的職位序列與任職資格體系作為參照系,整合各部門的任職資格體系,使各部門的任職資格體系向一個模式靠攏,便于保持公司薪酬管理原則的一致性。要進行"具體化",使得任職資格貼近一線,并能夠與行業的標準基本一致,給員工一個可以對比衡量的標準。

第六步:組織召開全體經理人員參加的薪酬制度研討大會,開始整合薪酬管理的流程,設計薪酬管理的權責體系。

再一次梳理、明確薪酬管理的基本概念,分析薪酬管理制度與企業戰略發展的結合點,克服溝通上的"術語"障礙。

欲推動整個薪酬制度的變革,必須推動A公司薪酬管理的組織與流程的變革,解除"薪酬管理的組織障礙"--即不在其位,卻謀其政。樹立薪酬管理的權威,明確權力邊界、責任范疇,提升薪酬管理的速度,使得制度的執行效率具備行業競爭力,使各層序的管理角色到位。

第七步:與關鍵崗位的員工再一次溝通,了解員工對薪酬方案的看法,并將員工的合理建議,補充到薪酬管理制度內。同時與經理人員溝通,并修正薪酬管理制度,使之成為大家都能讀懂的、可以準確理解的、可執行的管理文件。

讓關鍵崗位參與設計薪酬管理制度,本身就是把先進的理念融入實踐的有益嘗試。也能夠通過他們,在其他員工那里展開宣傳,從而建立良好的群眾基礎。更有利于決策層了解員工的需求,以及一線的實際情況,避免薪酬制度脫離實際,或給員工造成誤解。

第八步:召開由部門負責人參加的"共識會",高層領導列席會議,就薪酬管理的原則性問題,在公開場合達成共識,最終形成薪酬管理制度的執行草案。

參與共識會的人員有:總裁、副總裁、總監、部門經理、總工程師,人力資源部人員。溝通的方式是:高層在座傾聽,中層發表看法,沒有疑義,視同同意,即達成共識。這樣做,目的是擺脫A公司原來的做法:會議冗長,總是"跑題"。與會人員由被動"點名"發言轉變為主動溝通,使得經理們"當面敢說,會后能做",給予大家正式發表建議的機會,當場達成共識。

這種溝通會效率非常高,因為在整個過程中,始終堅持這樣一種原則:解決問題,服務戰略。薪酬方案獲得經理人員與關鍵崗位的支持,出現"搞定下頭,推動上頭"的局面,使之形成可行方案。

第九步:對員工公開宣講薪酬管理制度,組織員工與其直線經理溝通職位序列與薪酬水平。

向員工公開宣講薪酬管理制度,是一件很難的事,必須轉換角色,把自己當成總裁,解釋總裁對薪酬管理的看法。特別是當員工聽到很多不利于公司發展的小道消息,如總裁不舍得花錢,總裁態度搖擺不定等。這些,都必須與員工深入溝通,從戰略發展的角度,讓員工了解總裁的見解與期望。要坦誠地回答員工提出的很多有針對性的問題。

公開宣講的目的在于鼓舞士氣,讓員工改變觀念,改變他們原來"等、靠、盼"的思想。讓他們認識到:打破的是鐵飯碗,端起的是金飯碗,這個金飯碗不是別人恩賜的,是靠自己的受雇能力,靠自己對企業的貢獻,靠自己在行業內的影響力等,掙來的。

第十步:組織發放員工薪酬,進一步聽取直線經理與員工的建議,及時糾偏,維持薪酬管理制度長期運行。

這是一個長期的過程,需要配合績效管理制度,將薪酬管理制度做得更有效。而且,必須深入到組織的變革,A公司才能確實扭轉目前人力資源競爭力較弱的窘境。



以上十個步驟,核心問題是溝通,特別是新技術企業,知識型員工所占比重非常大,他們需要企業關注他們的想法,尊重他們的價值。整個過程要注重員工的多層次參與。不能將薪酬管理簡單地理解為:做個工資單,核算工資額。薪酬管理方案的中心任務是:吸納、維持、激勵、開發企業的優秀人才。













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